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L’Association Nationale des Transformateurs de...

samedi 16 février 2013

L’Association Nationale des Transformateurs de Fruits (ANATRAF) en Haïti : une structure organisationnelle transversale de création de richesses en milieu rural

D’ici au second trimestre 2018, l’Association Nationale des Transformateurs de Fruits (ANATRAF) devrait pouvoir créer 100,000 emplois saisonniers chaque six (6) mois, 5,000 nouveaux emplois permanents chaque année issus de la filière de la transformation de fruits dans le milieu rural haïtien.

Créée en 2002 par le Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural avec la participation d’autres acteurs de la filière de la transformation de fruits en Haïti, notamment l’Ambassade de France, l’Agence Française de Développement la Fondation de France et 31 ateliers de transformation en Haïti, l’ANATRAF est aujourd’hui incontournable en matière d’orientation pour ladite filière.

Quelles sont les principales raisons de cette notoriété ? Quels sont les enjeux de la filière de la transformation de fruits en Haïti pour l’ANATRAF ? Quels sont ses potentiels de création de richesse et ses perspectives pour le grand quinquennat critique 2013-2018 à travers son Plan Stratégique de Développement (PSD) ?

En effet, Haïti présente un potentiel énorme en matière de production de produits transformés à base de fruits. Le climat haïtien permet une production fruitière à la fois diversifiée, importante et disponible sur les douze (12) mois de l’année. Par ailleurs, il faut dire que le pays est le 9e producteur mondial de mangues avec une production annuelle de 500,000 tonnes équivalente à 10 millions US, soit 60 kg / capita. Il s’agit d’une production de qualité, avec par exemple un marché de niche pour la mangue francisque.

Bien que la surface totale des grandes plantations fruitières ne dépassant pas 1000 ha, et par conséquent la production fruitière haïtienne reste principalement d’origine familiale, il s’en suit que cette production est réalisée sans application d’intrants chimiques. L’atomisation de l’offre ne permet qu’une faible valorisation de la production sur le marché des fruits frais. Enfin, une part importante (30 à 50%) des fruits ne peut pas être consommée telle quelle en raison des difficultés rencontrées lors des processus de commercialisation, notamment ceux de conservation et de transport, d’où l’avantage de l’élaboration de produits transformés qui se conservent nettement plus longtemps, ce qui permet un étalement des revenus sur l’année.
Une étude de marché ciblée sur les produits transformés de type artisanal et semi-industriel réalisée en 2002 a montré qu’à Port-au-Prince, le marché annuel pour les fruits transformés en purées, confitures et gelées est supérieur à 2,5 millions de bocaux (16 oz) et qu’il existe une forte demande pour les produits locaux, très appréciés des Haïtiens dans ce secteur. Or, à l’heure actuelle, les produits locaux représentent seulement 20% de l’offre sur le marché local. Il apparaissait par ailleurs que la demande de produits transformés locaux n’était pas satisfaite. En témoignent les responsables de points de vente qui déclarent que les produits haïtiens étaient insuffisants pour répondre à la demande de la clientèle. D’autre part, l’intérêt de la distribution de produits locaux est également économique : potentiel pour un approvisionnement local régulier en quantité et en qualité, une protection face aux fluctuations de la gourde vis-à-vis du dollar et la réduction des coûts de transactions sont autant d’avantages pris en compte par les commerçants du marché formel. Pour pallier à ce manque, le marché haïtien des jus de fruits importe chaque année pour 5 millions de dollars US de produits de la République dominicaine, marché que les jus haïtiens pourraient de surcroît pénétrer.
En réaction à cette situation, des ateliers de transformation de fruits (essentiellement confitures et liqueurs) se sont développés sur l’ensemble du pays depuis quelques années, généralement sous forme d’associations de taille très variable : de 15 membres pour les plus petites, jusqu’à 5000 membres pour certaines grosses organisations comprenant plusieurs groupements de base (Association des Planteurs de Vallue et Mouvement des Paysans de Papaye, par exemple). Les modes d’organisation existants sont également très variés, mais la plupart des ateliers possède des organes stables avec des rôles bien définis : comité exécutif, comité de surveillance, comité par activités, assemblées générales… En revanche, à peine la moitié a une reconnaissance légale.

Le développement et l’appui à la filière de transformation des fruits représentent un moyen de valoriser la production fruitière du pays tout en permettant d’améliorer durablement les conditions de vie à travers le renforcement des activités économiques des petits transformateurs d’Haïti. Cependant, il existe de très nombreux freins au développement de la production de fruits transformés : (i) grandes difficultés des ateliers en matière de management d’entreprise (finances, administration, commercialisation, marketing, approvisionnement), (ii) contraintes d’ordre technique (processus de production, qualité, hygiène…). C’est notamment dans le but de faire face à ces divers problèmes et de renforcer et développer la filière de transformation de fruits qu’une majorité de ces ateliers a décidé de se regrouper au sein de l’Association Nationale des Transformateurs de Fruits (ANATRAF), créée en 2002, mais qui rencontre elle-même des problèmes de financement.

L’accès au marché des produits des ateliers pose notamment plusieurs problèmes. En ce qui concerne le marché informel, le conditionnement actuellement proposé n’est pas adapté aux capacités des consommateurs (besoin de petites portions à petits prix) mais l’adaptation des emballages requiert des modifications technologiques. En ce qui concerne le marché formel, une enquête menée auprès des ateliers membres de l’ANATRAF en 2004 a mis en évidence que près de la moitié des ateliers membres étaient déjà présents dans des boutiques, markets, bars, restaurants et hôtels, témoignant d’une certaine capacité à gagner des parts de marché face aux produits importés. Mais ce marché formel présente certaines exigences quant à la quantité, la qualité et la régularité des approvisionnements. Or, les ateliers travaillent manuellement à 80%, ce qui entraîne un manque de productivité (pas de capacité à traiter de gros volumes), d’hygiène (trop de manipulation des fruits), de standardisation (taille et formes inégales). De plus, ils font face à des problèmes de fonds de roulement dont les causes sont essentiellement (i) le mode de gestion “familial” de la majorité des ateliers : les revenus générés sont rarement séparés de l’économie familiale et ne sont pas suffisamment réinjectés dans l’atelier pour permettre une production future ; (ii) le décalage entre flux de produits et flux de trésorerie : la majorité des markets et autres distributeurs prennent les produits en dépôt et ne les paient que lorsque la totalité a été vendue. Les ateliers se voient donc dans l’incapacité de produire à nouveau avant que leur premier stock soit épuisé ; (iii) la difficulté d’accès au (micro) crédit, notamment de par le caractère informel des ateliers (absence de personnalité juridique, de garantie, de système de gestion, de plan d’affaires, absence de produit de crédit adapté aux activités agricoles au sein du système financier...).
Des actions ont déjà été engagées pour tenter de résoudre ces difficultés. Ainsi, l’ANATRAF a déjà travaillé sur les domaines suivants :

Formation.
Un premier cycle de formation sur le thème « Procédés, qualité et hygiène en transformation fruitière », et continu encore aujourd’hui, a été suivi par les membres des ateliers, qui ont ainsi acquis les premiers principes élémentaires et indispensables en transformation fruitière. Les termes de démarche qualité, de points critiques, de microbiologie ont été introduits lors de cette formation afin de préparer à plus long terme les ateliers à la mise en place d’un référentiel qualité. Lors du suivi rapproché de cette formation, les besoins insatisfaits par cette formation ont été repérés. Un second cycle de formation a été réalisé sur le thème de « Comptabilité, gestion, marketing et commercialisation ». Les concepts de planification, d’économie d’échelle, de cout de production, de coût de revient et de seuil de rentabilité ont été expliqués. Les notions de marketing et de cible de marché ont également été travaillées en formation.

Disponibilité des intrants.
Une boutique a été créée à Damien, ayant une double fonction de centrale d’achat et de vente et bientôt de centrale de distribution, ce qui permet notamment aux ateliers de réduire les difficultés d’approvisionnement et le coût relativement élevé des emballages.

Marketing.
L’ANATRAF a travaillé sur une politique marketing adaptée aux besoins du marché et à la capacité des ateliers a y répondre. L’équipe technique a commencé à mettre en place un service « Etiquettes » (mise à disposition d’un modèle d’étiquettes-types par produit pour les ateliers), qui reste encore à améliorer et à structurer. Par ailleurs, l’ANATRAF finalise actuellement la mise en place d’une structure-type au niveau national pour les foires, afin d’appuyer la promotion des produits du réseau. Cette structure aura pour objectif de mettre en place un concept de « kits foires » pour les différents départements.

Commercialisation.
L’ANATRAF cherche à diversifier ses cibles de marché : outre le marché formel des markets, elle cherche à s’adapter au marché local de masse (doses individuelles, emballages moins coûteux et plus pratiques, système de consigne…). De plus, des opportunités sur le marché de semi-gros (boulangeries, cantines, restaurants) l’ont amenée à travailler sur la vente de produit en gros conditionnement. Le marché international est visé par l’ANATRAF. En effet actuellement, une étude de marché est en train d’être effectuée afin de savoir comment orienter la production et la commercialisation de nos produits pour les régions de la Caraïbe, de l’Amérique du Nord et de l’Amérique Latine pour 2013. Des négociations sont en cours avec deux (2) entreprises européennes pour l’exportation de nos produits en Europe et dans les zones du moyen orient. Récemment, deux cadres de l’ANATRAF : Monsieur Jean-Fritz CHERY et Monsieur Jacob Eliezer Jonas JEAN-FRANCOIS, respectivement Coordonnateur du Comité Exécutif et Directeur Exécutif ont effectué des voyages à l’étranger afin de rechercher de nouveaux marchés et de potentiels investisseurs pour les ateliers de transformation de fruits en Haïti.

Structuration du réseau.
L’ANATRAF est une fédération nationale. Tous les deux ans, les ateliers membres élisent un délégué pour leur département. Un Comité Exécutif, constitué des délégués départementaux, se réunit au moins une fois par mois pour décider des grandes orientations de l’association. Un niveau intermédiaire entre la base et le niveau national a récemment été mis en place : les comités départementaux, dont la mission est de faire circuler l’information et d’appuyer la mise en place des activités au niveau de leurs départements. Pour appuyer la circulation de l’information, l’ANATRAF a mis en place une lettre d’information trimestrielle à destination des ateliers, qui sert à vulgariser les informations dans le réseau.
L’ANATRAF travaille également à resserrer les liens avec l’Etat haïtien, notamment avec :

Le Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR) : signature d’un accord de partenariat, obtention d’une franchise pour l’importation d’intrants, mise à disposition d’un local pour 6 ans (novembre 2012 – novembre 2018) sur le site à Damien (la boutique) et étroite collaboration avec les différents cadres du Ministère (bureau central et Directions Départementales Agricoles).

La Faculté d’Agriculture et de Médecine Vétérinaire (FAMV) : signature d’un accord de partenariat, engagement au sein de l’ANATRAF de deux services civiques, financement et encadrement de quatre (4) mémoires de fin d’étude, collaboration avec l’équipe de la Faculté d’Agronomie et de Médecine Vétérinaire de l’Université d’Etat d’Haïti et tout particulièrement les responsables de laboratoire.
Dans la continuité de ces activités, un projet de 6 mois (janvier-juin 2008) financé par le Programme de Renforcement Intégré du Milieu des Affaires (PRIMA) financé par l’Union européenne a permis de réaliser un suivi régulier et rapproché des ateliers et de démarrer le fonctionnement des différents services offerts par l’ANATRAF (service étiquettes, centrale d’achat, etc.) afin d’avoir un réel effet de levier.

Après le tremblement de terre du 12 janvier 2012, l’ANATRAF a eu deux (2) financements : l’un de la République de Chine (Taiwan) pour la recapitalisation en intrants en matériels de 58 ateliers de transformation de fruits répartis dans les dix (10) départements du pays et l’autre de la Fondation de France pour la réhabilitation du Siège Social de l’association et de certains de ces ateliers de transformation de fruits.

Actuellement, pour les périodes 2013 – 2015, l’ANATRAF vient de gagner trois nouvelles subventions : l’une du bailleur de fonds hollandais CORDAID pour renforcer son système de marketing et de commercialisation, une autre de l’Union Européenne afin d’accroître les revenus des membres de neuf (9) ateliers de transformation de fruits dans le Département du Sud et une autre du Bureau de l’Ordonnateur National en Haïti afin de créer une plateforme interactive et multimédia d’échange sur la thématique de la sécurité alimentaire entre les organes de la société civile et les pouvoirs publics . L’objectif pour cette dernière subvention est d’arriver à améliorer significativement la qualité de vie des ménages de ces ateliers. Pour 2013, l’ANATRAF va créer un fonds de crédit pour les ateliers membres de son réseau.

Aujourd’hui, en dépit de ces avancées considérables, l’ANATRAF et les ateliers font encore face à des problèmes complexes persistants, que les équipes de terrain ne parviennent pas à résoudre elles-mêmes et qui nécessitent l’intervention d’une expertise pointue : difficultés en matière de gestion et de fonctionnement entrepreneurial ; contraintes de productivité et de qualité ; problèmes de commercialisation.
Ainsi, le Bureau Technique de l’ANATRAF a compris rapidement que dans le contexte international de crise financière et qui débouche déjà pour de nombreux pays donateurs sur une crise économique, qu’il serait préjudiciable et catastrophique de continuer à compter sur la coopération externe pour développer notre Haïti. C’est pourquoi, l’ANATRAF va lancer dès le premier trimestre 2013, la Campagne de Plaidoyer et de Mobilisation de 312 millions de gourdes. En effet, suite à une formation sur le plaidoyer social que certains membres de l’association ont pu recevoir, ils étaient équipés pour organiser deux (2) journées de travail le 11 et 12 juin 2012 sur l’élaboration du Plan Stratégique de Développement quinquennal 2013-2018 de l’ANATRAF.
Ce plan pour être mise en œuvre, nécessitera une enveloppe de 312 millions de gourdes pour un quinquennat. Une équipe pour la Campagne est en cours d’être mise en place. Elle a pour présidente Madame Anne-Marie Issa.
L’ANATRAF sera en mesure avec la mobilisation de ces fonds de résoudre un certain nombre de problème au sein de la filière de la transformation de fruits en Haïti. Globalement, la mise en œuvre de ce plan permettra de : (i) rendre ANATRAF autonome financièrement définitivement, (ii) multiplier ses services dans chaque section communale afin d’atteindre les producteurs et les transformateurs de fruits et apporter des solutions aux problèmes de contrôle de qualité et de suivi des formations, (iii) construire une centrale d’achat de produits transformés dans chaque département, (iv) créer un fonds de crédit, un fonds d’investissement et fonds de roulement afin d’accompagner tous les acteurs du milieu rural de la filière de la transformation de fruits en Haïti, et (v) créer 100,000 emplois saisonniers chaque six (6) mois, 5,000 nouveaux emplois permanents chaque année d’ici à au second semestre 2018.

L’ANATRAF, à travers la mise en œuvre de ce plan qui nécessite moins de 400 millions de gourdes pour cinq (5) ans, va aider l’Etat haïtien à créer des richesses dans le milieu rural et par voie de conséquence, diminuer significativement l’exode rural de la faim.

L’ANATRAF croit que la filière de la transformation de fruits représente l’avenir de la République d’Haïti. Nous croyons fermement que nous disposons de ressources devant nous permettre d’avoir une croissance économique à deux (2) chiffres dans un avenir proche. En effet, il est mathématiquement impossible de recevoir de 100 gourdes d’un ami qui n’en possède que 10 gourdes. Arrêtons de nous faire ridiculiser par la communauté internationale et comme dit notre slogan : An n kore ANATRAF, pou n fè fwi nou yo tounen kòb !

De JEAN-FRANÇOIS Jacob E. J, Citoyen Haïtien.

Résumé des grandes lignes du Plan Stratégique de Développement quinquennal (2013-2018) de l’Association Nationale des Transformateurs de Fruits (ANATRAF) :

Axe 1 : Capitalisation
• Projet 1 : Gestion national de réseau ;
• Projet 2 : Partenariat avec les autorités locales et élus locaux ;
• Projet 3 : Visite d’échanges ;
• Projet 4 : Méthodes et techniques de transformation et de production de fruits ;
Axe 2 : Renforcement institutionnel et entrepreneurial
• Projet 5 : Création d’un Centre de formation en technique de transformation de fruits ;
• Projet 6 : Construction du Siège Sociale et du Centre d’approvisionnement et de vente de l’ANATRAF ;
• Projet 7 : Mobilisation et renforcement de l’équipe de marketing et de commercialisation ;
• Projet 8 : Modernisation des ateliers
Axe 3 : Marketing et commercialisation
• Projet 9 : Etude sur la filière de la transformation de fruits en Haïti ;
• Projet 10 : Visibilité et publicité ;
• Projet 11 : Suivi et évaluation ;
• Projet 12 : Activités promotionnelles ;
• Projet 13 : Recherche et de développement de nouveaux marchés
Axe 4 : Plaidoyer et influence
• Projet 14 : Allocation budgétaire de fonctionnement du Siège Social de l’ANATRAF issue de la loi des finances publiques ;
• Projet 15 : Proposition de lois sur la concurrence entre produits locaux et importés ;
• Projet16 : Recherche de financement et des avantages fiscaux ;
• Projet 17 : Promotion et valorisation des ventes des produits à travers les programmes de cantine scolaire et de lutte contre la famine ;
• Projet 18 : Multiplication des industries de fabrication d’équipements pour la transformation de fruits ;
• Projet 19 : Partenariat public-privé et le secteur de l’éducation supérieure ;
• Projet 20 : Encadrement technique de la préparation du sol à la consommation des fruits transformés ;
• Projet 21 : Modernisations des ateliers de transformation des fruits ;
• Projet 22 : Réhabilitation (construction) de routes agricoles ;
• Projet 23 : Produits des crédits appropriés à la filière de la transformation des fruits en Haiti ;
Axe 5 : Crédits
• Projet 24 : Recherche et création d’un produit de crédit adapté à la filière de la transformation de fruits ;
• Projet 25 : Autonomie des ateliers (locaux, fonds de roulement, appui technique) ;
• Projet 26 : Création d’une Banque Agricole de Développement et de Crédits ;
• Projet 27 : Plaidoyer envers les institutions de crédits ;
Axe 6 : Amélioration de la qualité et de la productivité
• Projet 28 : Dotation des ateliers de transformation de fruits en matériels et équipements de contrôle de qualité des produits ;
• Projet 29 : Modernisation des moyens de production ;
• Projet 30 : Régularisation et périodicité de la production en valorisant les fruits saisonniers ;
• Projet 31 : Respect des normes d’hygiènes ;
Axe 7 : Standardisation et labellisation
• Projet 32 : Processus de création et de légalisation d’un label ;
• Projet 33 : Renforcement des ateliers semblables en termes de production de fruits transformés ;
• Projet 34 : Stratégies de durabilité (renforcement organisationnel) des ateliers de transformation ;
• Projet 35 : Recherche de nouveaux marchés ;
• Projet 36 : Formations continues ;
• Projet 37 : Standardisation (gout, emballage, étiquetage, couleur, spécialisation) ;
• Projet 38 : Réduction des couts de production ;
• Projet 39 : Manuel de procédures de gestion et Référentiel de qualité ;
• Projet 40 : Dossiers des ateliers.